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企業(yè)經(jīng)營管理難題之核心人才怎么管理？
文章出處：www.ccunivercity.cn | 發(fā)布時間：2021/3/18 15:58:11 | 瀏覽次數(shù)：0
企業(yè)經(jīng)營管理難題之核心人才怎么管理？
無論是技術人才還是管理人才，短期都難以培養(yǎng)，外部引進至關重要，針對前述問題烏魯木齊企業(yè)培訓公司的詳解提出幾點經(jīng)驗性建議。
第一，控制管理類核心人才引進的數(shù)量
高層管理人才不能引進過多，還是要以內部培養(yǎng)為主，外部引進為輔。否則，企業(yè)的主體文化就會受影響。我見過有的民營企業(yè)，十個高管里有五個是引進的，新人和老人各自為政，各有各的思路，現(xiàn)在問題就比較大。
第二，調整對核心人才的期望
不能把解決自身難題的希望全部寄托在外面的人身上。尤其一些長期在大型企業(yè)工作的核心人才，依托專業(yè)、規(guī)范的組織體系及管理體系，可以發(fā)揮較好的作用，但到了中小企業(yè)復雜、不規(guī)范的環(huán)境下，往往難以適應，優(yōu)勢受到抑制，可能無法取得良好的績效。
調整期望，關鍵是老板心態(tài)上不要有投機主義理念，不要期望短期見效。要真正了解對方究竟，有什么長處，這一點特別重要。
現(xiàn)在很多老板的習慣是“一見鐘情”，覺得非你不可，對你期望很高，來了之后又很快失望。還有一些企業(yè)家隱藏的思想不以人為本，把人當作工具。有些老板甚至公開講“你們這些人都能找到”。
其實，企業(yè)里只有通過長期的合作才能形成溝通交往的密碼，也可以叫文化。文化密碼平時不用，但是這份默契心照不宣，就像一首歌里唱到的——“從來也不需要提醒，永遠也不會忘記?！?/span>
第三，要有統(tǒng)一的制度平臺
激勵方面，可以把薪酬提上去，讓新人老人拿一樣的薪酬。極少數(shù)的核心人才可以采取其它激勵方式，比如利潤分成，大家是沒有意見的。
本來公司沒有這個業(yè)務，現(xiàn)在幾個新人把業(yè)務做起來，為企業(yè)多賺了一個億，人家分兩千萬是應該。
中國人追求公平公正，知道君子愛財取之有道，知道自己應該拿多少。分享機制對老人和新人一樣，不要造成內部不公。
此外，可以招聘相對比較年輕、薪酬沒那么高的“潛在核心人才”，別一招就想招大佬。就像劇團一樣，別一下子就把梅蘭芳請來唱戲。名角來了，人家肯定要跟你分享。
第四，不要被山頭文化嚇住
亞組織不可能沒有，盡可能防范。不要讓亞組織影響到組織的協(xié)同和運行，可以進行內部的人員流動、輪崗。亞組織的形成與人員長期不流動、沉淀有關。
在人才引進時，還要注意結構的均衡性。企業(yè)規(guī)模小的時候，可以招校友、同鄉(xiāng)，效率會比較高，信任度容易建立，仗比較好打。企業(yè)規(guī)模大了，就要講五湖四海。
但是，有時候老板也不能自己嚇自己，很多企業(yè)講“山頭主義”其實沒有那么嚴重，大家還是在工作的。
隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、壽命的延續(xù)，就要逐步把組織開放度提高，來自更多學校、地域的人進來以后，再一流動，就沒有太多的亞組織問題。當然，這也需要老板本人有比較高超的政治能力來處理這件事。
第五，尊重人才，尊重科學規(guī)律
核心人才進了企業(yè)之后，做什么事、負什么責、完成什么項目，以及主要解決什么問題，事先要有清晰的安排。
不能籠統(tǒng)地說，我們企業(yè)提供一個天高任鳥飛，海闊憑魚躍的平臺，你們就自由地干吧！
不遵循科學規(guī)律的事情，在企業(yè)家群體里也有折射，比如走捷徑，瘋狂迷信一些似是而非的結論，不會實實在在的科學方法。
企業(yè)家要突破瓶頸，根本上還是要學會放下。
很多老板在企業(yè)里講話太多，每次都是他滔滔不絕地講，開會三小時他講兩小時五十分鐘。如果老板講話太多，就不能群策群力、集思廣益進行廣泛的討論。
權力使人扭曲。本來一些企業(yè)領導人沒有什么問題，坐上那個位置之后就出現(xiàn)了問題。人一旦膨脹，就會滔滔不絕，感覺“一覽眾山小”。凡是一覽眾山小的感覺都是錯誤的。所以一個企業(yè)的變革，可以首先從老板不說話開始。
看了上面對于產品服務的簡介往后,是不是是對我們的公司加倍體味了呢?公司始終視產物的質量為企業(yè)生命,非常正視產物的研發(fā)和翻新,新疆企業(yè)管理培訓遭到了泛博用戶的一致好評!期待與您的單干!
無論是技術人才還是管理人才，短期都難以培養(yǎng)，外部引進至關重要，針對前述問題烏魯木齊企業(yè)培訓公司的詳解提出幾點經(jīng)驗性建議。
第一，控制管理類核心人才引進的數(shù)量
高層管理人才不能引進過多，還是要以內部培養(yǎng)為主，外部引進為輔。否則，企業(yè)的主體文化就會受影響。我見過有的民營企業(yè)，十個高管里有五個是引進的，新人和老人各自為政，各有各的思路，現(xiàn)在問題就比較大。
第二，調整對核心人才的期望
不能把解決自身難題的希望全部寄托在外面的人身上。尤其一些長期在大型企業(yè)工作的核心人才，依托專業(yè)、規(guī)范的組織體系及管理體系，可以發(fā)揮較好的作用，但到了中小企業(yè)復雜、不規(guī)范的環(huán)境下，往往難以適應，優(yōu)勢受到抑制，可能無法取得良好的績效。
調整期望，關鍵是老板心態(tài)上不要有投機主義理念，不要期望短期見效。要真正了解對方究竟，有什么長處，這一點特別重要。
現(xiàn)在很多老板的習慣是“一見鐘情”，覺得非你不可，對你期望很高，來了之后又很快失望。還有一些企業(yè)家隱藏的思想不以人為本，把人當作工具。有些老板甚至公開講“你們這些人都能找到”。
其實，企業(yè)里只有通過長期的合作才能形成溝通交往的密碼，也可以叫文化。文化密碼平時不用，但是這份默契心照不宣，就像一首歌里唱到的——“從來也不需要提醒，永遠也不會忘記?！?/span>
第三，要有統(tǒng)一的制度平臺
激勵方面，可以把薪酬提上去，讓新人老人拿一樣的薪酬。極少數(shù)的核心人才可以采取其它激勵方式，比如利潤分成，大家是沒有意見的。
本來公司沒有這個業(yè)務，現(xiàn)在幾個新人把業(yè)務做起來，為企業(yè)多賺了一個億，人家分兩千萬是應該。
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此外，可以招聘相對比較年輕、薪酬沒那么高的“潛在核心人才”，別一招就想招大佬。就像劇團一樣，別一下子就把梅蘭芳請來唱戲。名角來了，人家肯定要跟你分享。
第四，不要被山頭文化嚇住
亞組織不可能沒有，盡可能防范。不要讓亞組織影響到組織的協(xié)同和運行，可以進行內部的人員流動、輪崗。亞組織的形成與人員長期不流動、沉淀有關。
在人才引進時，還要注意結構的均衡性。企業(yè)規(guī)模小的時候，可以招校友、同鄉(xiāng)，效率會比較高，信任度容易建立，仗比較好打。企業(yè)規(guī)模大了，就要講五湖四海。
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第五，尊重人才，尊重科學規(guī)律
核心人才進了企業(yè)之后，做什么事、負什么責、完成什么項目，以及主要解決什么問題，事先要有清晰的安排。
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企業(yè)家要突破瓶頸，根本上還是要學會放下。
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