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企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型要如何選對人用對人
文章出處：www.ccunivercity.cn | 發(fā)布時間：2019/3/22 11:44:30 | 瀏覽次數(shù)：0
企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型要如何選對人用對人、新疆企業(yè)管理培訓(xùn)機構(gòu)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式不同，基因不同，思維方式不同，產(chǎn)生代溝也就在所難免。
所以，許多老板都在為“找人”而發(fā)愁，又為“管人”而糾結(jié)。因為“互聯(lián)網(wǎng)人”不那么好管，原因其實簡單，你要變革，不能只是人員的變化，還要配合組織架構(gòu)的調(diào)整和管理風(fēng)格的改變，所謂“牽一發(fā)而動全身”。以下做法或許對你有所幫助。
1)找對人——你需要的是二次創(chuàng)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)人冒著被罵的風(fēng)險，我也必須要說，不是所有互聯(lián)網(wǎng)人，都具有創(chuàng)業(yè)精神。并不是從互聯(lián)網(wǎng)公司挖一個資深人士，就是靈丹妙藥，一定能夠幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型。互聯(lián)網(wǎng)公司中，有兩種人是不適合亟待轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)的，第一種是在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多年不思變化的，謀求穩(wěn)定，躺在海量用戶上混日子的打工心態(tài)者，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中也并不少見，判斷依據(jù)主要是看其是否多年都在做重復(fù)的工作，而沒有新的突破和變革的意愿。第二種是短期頻繁跳槽的，這樣的人在任何地方都待不久，在創(chuàng)業(yè)公司或BAT也是淺嘗輒止，并沒有學(xué)到用戶運營的精髓，反而在資本的互聯(lián)網(wǎng)泡沫中變得心態(tài)浮躁。在至少一家公司有3年以上的沉淀，是耐性和體力的考驗。
如果說互聯(lián)網(wǎng)1.0時代是虛擬網(wǎng)絡(luò)的建立和用戶的培養(yǎng)，那么2.0時代就是物聯(lián)網(wǎng)，是服務(wù)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，所以，幫助傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，正是互聯(lián)網(wǎng)價值的二次突破，互聯(lián)網(wǎng)人和你一樣，都是在二次創(chuàng)業(yè)。
如何判斷一個人具有創(chuàng)業(yè)基因?盛景網(wǎng)聯(lián)董事長彭志強先生說得非常透徹，從舉止到言談，甚至一個眼神，都可以看得出是否具有激情。具有創(chuàng)業(yè)心態(tài)的人才會讓你省去許多量化考核的監(jiān)督和信任的培養(yǎng)，直接成為轉(zhuǎn)型路上的合伙人。所以，傳統(tǒng)公司互聯(lián)網(wǎng)部門的核心人員，必須是具有經(jīng)驗、危機感和創(chuàng)業(yè)基因的互聯(lián)網(wǎng)人，是我們每天必須要吃飯，要喝水，要睡覺的那個“必須”。
2)看情商——換位思考，是跨界的基礎(chǔ)在探討轉(zhuǎn)型中，我們會反復(fù)提到一個詞：“變革”。傳統(tǒng)企業(yè)是有積累的，新舊業(yè)務(wù)之間的交替是對人才的考驗，更是對管理者的挑戰(zhàn)?？疾烊瞬艜r，是否具有換位思考的能力，是其能否設(shè)計好服務(wù)和項目時的一個重要標(biāo)尺，除了投資之外，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)不會也沒必要從零開始做另一個企業(yè)，都要在巨人的肩膀上用原始積累作為新的起點，所以內(nèi)部的協(xié)調(diào)與支持可謂至關(guān)重要。
換位思考，不僅僅是一種能力，更是一種姿態(tài)，每一個互聯(lián)網(wǎng)命題，要站在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的角度去論證。付費用戶就是售后眼中的老客戶，免費用戶就是售前眼里的潛在客戶，大數(shù)據(jù)營銷其實就是服務(wù)系統(tǒng)，流量運營就是線上營銷。新名詞不是炫耀的資本，讓原有團隊看得明白，達成共識，才能贏得認同。具有換位思考能力的人才，才能夠完成跨界的重任使命，也會更加順利開展工作而不致于激化矛盾，為管理者大大減壓。
3)更靈活——虛擬項目制，讓PM發(fā)揮更大能量許多互聯(lián)網(wǎng)人才是平臺型思維，而不是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的直線型分工思維，這其實代表了一種資源整合能力，也是企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新的基礎(chǔ)，當(dāng)然，變革總是需要一個過渡，作為一種過渡機制，建議管理者們引入“虛擬項目制”，讓原有團隊適應(yīng)新的組織架構(gòu)形式。
PM，也就是項目負責(zé)人，原則上是有權(quán)限跨部門調(diào)動人員和資源的，重大項目還可以越級匯報，直接向CEO同步進度。虛擬項目機制其實也是人才的一個試煉池，一個普通員工如果能夠出色完成重大項目，證明其也具備了帶領(lǐng)團隊的能力。讓互聯(lián)網(wǎng)人才通過虛擬項目的方式，來完成前期數(shù)據(jù)的導(dǎo)入，或是產(chǎn)品形式的創(chuàng)新，對于管理者而言風(fēng)險較低，效率則更高。
想了解更新更詳細的內(nèi)容嗎，還不趕快拿起電話來電咨詢，您也可以登錄 新疆企業(yè)管理培訓(xùn)的官方網(wǎng)站咨詢訪問，
所以，許多老板都在為“找人”而發(fā)愁，又為“管人”而糾結(jié)。因為“互聯(lián)網(wǎng)人”不那么好管，原因其實簡單，你要變革，不能只是人員的變化，還要配合組織架構(gòu)的調(diào)整和管理風(fēng)格的改變，所謂“牽一發(fā)而動全身”。以下做法或許對你有所幫助。
1)找對人——你需要的是二次創(chuàng)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)人冒著被罵的風(fēng)險，我也必須要說，不是所有互聯(lián)網(wǎng)人，都具有創(chuàng)業(yè)精神。并不是從互聯(lián)網(wǎng)公司挖一個資深人士，就是靈丹妙藥，一定能夠幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型。互聯(lián)網(wǎng)公司中，有兩種人是不適合亟待轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)的，第一種是在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多年不思變化的，謀求穩(wěn)定，躺在海量用戶上混日子的打工心態(tài)者，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中也并不少見，判斷依據(jù)主要是看其是否多年都在做重復(fù)的工作，而沒有新的突破和變革的意愿。第二種是短期頻繁跳槽的，這樣的人在任何地方都待不久，在創(chuàng)業(yè)公司或BAT也是淺嘗輒止，并沒有學(xué)到用戶運營的精髓，反而在資本的互聯(lián)網(wǎng)泡沫中變得心態(tài)浮躁。在至少一家公司有3年以上的沉淀，是耐性和體力的考驗。
如果說互聯(lián)網(wǎng)1.0時代是虛擬網(wǎng)絡(luò)的建立和用戶的培養(yǎng)，那么2.0時代就是物聯(lián)網(wǎng)，是服務(wù)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，所以，幫助傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，正是互聯(lián)網(wǎng)價值的二次突破，互聯(lián)網(wǎng)人和你一樣，都是在二次創(chuàng)業(yè)。
如何判斷一個人具有創(chuàng)業(yè)基因?盛景網(wǎng)聯(lián)董事長彭志強先生說得非常透徹，從舉止到言談，甚至一個眼神，都可以看得出是否具有激情。具有創(chuàng)業(yè)心態(tài)的人才會讓你省去許多量化考核的監(jiān)督和信任的培養(yǎng)，直接成為轉(zhuǎn)型路上的合伙人。所以，傳統(tǒng)公司互聯(lián)網(wǎng)部門的核心人員，必須是具有經(jīng)驗、危機感和創(chuàng)業(yè)基因的互聯(lián)網(wǎng)人，是我們每天必須要吃飯，要喝水，要睡覺的那個“必須”。
2)看情商——換位思考，是跨界的基礎(chǔ)在探討轉(zhuǎn)型中，我們會反復(fù)提到一個詞：“變革”。傳統(tǒng)企業(yè)是有積累的，新舊業(yè)務(wù)之間的交替是對人才的考驗，更是對管理者的挑戰(zhàn)?？疾烊瞬艜r，是否具有換位思考的能力，是其能否設(shè)計好服務(wù)和項目時的一個重要標(biāo)尺，除了投資之外，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)不會也沒必要從零開始做另一個企業(yè)，都要在巨人的肩膀上用原始積累作為新的起點，所以內(nèi)部的協(xié)調(diào)與支持可謂至關(guān)重要。
換位思考，不僅僅是一種能力，更是一種姿態(tài)，每一個互聯(lián)網(wǎng)命題，要站在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的角度去論證。付費用戶就是售后眼中的老客戶，免費用戶就是售前眼里的潛在客戶，大數(shù)據(jù)營銷其實就是服務(wù)系統(tǒng)，流量運營就是線上營銷。新名詞不是炫耀的資本，讓原有團隊看得明白，達成共識，才能贏得認同。具有換位思考能力的人才，才能夠完成跨界的重任使命，也會更加順利開展工作而不致于激化矛盾，為管理者大大減壓。
3)更靈活——虛擬項目制，讓PM發(fā)揮更大能量許多互聯(lián)網(wǎng)人才是平臺型思維，而不是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的直線型分工思維，這其實代表了一種資源整合能力，也是企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新的基礎(chǔ)，當(dāng)然，變革總是需要一個過渡，作為一種過渡機制，建議管理者們引入“虛擬項目制”，讓原有團隊適應(yīng)新的組織架構(gòu)形式。
PM，也就是項目負責(zé)人，原則上是有權(quán)限跨部門調(diào)動人員和資源的，重大項目還可以越級匯報，直接向CEO同步進度。虛擬項目機制其實也是人才的一個試煉池，一個普通員工如果能夠出色完成重大項目，證明其也具備了帶領(lǐng)團隊的能力。讓互聯(lián)網(wǎng)人才通過虛擬項目的方式，來完成前期數(shù)據(jù)的導(dǎo)入，或是產(chǎn)品形式的創(chuàng)新，對于管理者而言風(fēng)險較低，效率則更高。
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